К 2020 доля рынка «Этажей» в Москве вырастет в 10 раз
Евгений Затонский — о главных достижениях и планах столичного офиса
Офис «Этажей» в Москве отпраздновал два года работы. За это время он стал одним из самых успешных стартапов в истории компании и продолжает месяц за месяцем бить рекорды по прибыли, а на днях открыл второе подразделение на севере города.

Руководитель московского офиса Евгений Затонский рассказал, как развивает компанию, какова специфика работы в столице и чем она отличается от работы в регионах, и какие амбициозные цели он ставит перед собой.
«Этажи» Москвы
До «Этажей» я никогда не работал в недвижимости, был в рекламе наемным руководителем, скажем так, менеджером среднего звена. Почти случайно познакомился с главой «Этажей» Ильдаром Хусаиновым, подружился с ним на «Фейсбуке». Через какое-то время стал клиентом компании: надо было купить земельный участок, я заехал в офис в Новосибирске, и мне там понравилось.

Тогда я предложил открыть франшизу в Барнауле, где живут мои родители и где еще не было подразделения. Меня пригласили на ассессмент в Тюмени, я удачно его прошел, но тогда сказали, что Барнаул уже занят. Признались, что попросили меня приехать, чтобы познакомиться, понять мои навыки и умения, узнать, как можем посотрудничать. Предложили несколько городов, где можно возглавить офис, и я выбрал Москву.

В компании политика один город — один партнер. В Москве к моменту моего приезда уже был офис. Примерно семь месяцев работали сразу два офиса в одном городе — это было исключение из правил; но потом остался только наш.

При открытии офиса я находился в категории «стартапов» (у нас всего пять категорий: A, B, C, D и Start Up, где A — «гранды») и всего за один квартал перешел сразу в категорию «грандов» — уникальный случай в компании. И эта история с рейтингом — она подстегивает, потому что если ты не развиваешься, ты умираешь.
Второй офис в одном городе
Буквально на днях мы открыли второй офис на севере Москвы. Это не отдельная франшиза с самостоятельным партнером, а дополнительное представительство нашей компании в другой части города, хотя там есть свой руководитель.

Необходимость открытия связана с размером столицы: около 40 риэлторов нашей команды живут на севере города. Они тратили в день более полутора часов только на то, чтобы добираться до офиса. Я посчитал, что это неэффективно, поэтому принял такое решение.

Между подразделениями будет конкуренция с точки зрения продаж. Офисы будут смотреть друг на друга и даже соперничать, и я думаю, что это приведет только к развитию. Конечно, мы останемся в единой кадровой политике, в оценке, в ценностях и ценообразовании — для клиента это будет единое предприятие, он не будет чувствовать разницы.
Специфика столичного рынка
Сейчас, после двух лет работы, нам принадлежит около 1% рынка недвижимости Москвы. Мы считаем нашей территорией всю столицу и города в радиусе 20 км от МКАД. В конце 2020 года мы планируем увеличить отдел продаж до 900 человек и завоевать 10% доли рынка в Москве. У нас есть все шансы этих цифр достичь. Что будет через пять лет, не знаю, но если к 2023-му мы займем 15% рынка, я буду рад.

Рынок Москвы — сложный, конкурентный и не такой мобильный, как в регионах: если посчитать, что в столице на 16 млн жителей проходит 15 тысяч сделок купли-продажи в месяц, когда в Тюмени на 700 тысяч жителей проходит около 3-3,2 тысяч сделок, то получается, что количество сделок в Москве в четыре раза меньше, чем в других городах.

Из-за такой специфики мы даже корректировали курс обучения, который составлен для всех офисов. У «Этажей» есть единый учебный портал для всех сотрудников: есть базовый курс для риэлтора, который должен пройти каждый новичок. Это видео, презентации, тестирование, после которого уже можно сертифицироваться. Есть такой же для юриста, для специалиста по ипотеке, для сотрудника департамента информации. Плюс со стороны головного офиса есть программа вебинаров. Мы уже по ходу вносили поправки в эти курсы, которые подходят для нас.
Технологии в помощь
У «Этажей» есть все технологии для бизнеса: например, как департаменты — юридический, ипотечный, отдел продаж, департамент новостроек и административный отдел — должны работать между собой, и плюс все это связано в CRM-системе.

Система обновляется, также скоро будет запущен парсинг для сбора информации об объектах с внешних сайтов, и эти данные нам очень помогут: будем знать, сколько объектов на рынке, по каким ценам они продаются, кто их продает. Офисам, чья доля в городах не превышает 20%, это будет очень полезно, мы повысим нашу экспертность и сможем сравнивать свои показатели с показателями конкурентов. Сейчас мы знаем, что растем, потому что стремительно растет сам рынок. Но мы все-таки не до конца понимаем, растем ли мы быстрее него или медленнее.

Вообще, «Этажи» — одна из первых компаний, которая разработала риэлторский софт, и он очень помогает в работе. Мы понимаем, что есть не только клиент, но есть еще и объект, и теперь технологии помогают нам знать все и о квартирах, которые продаем. К тому же, в IT-систему компании интегрированы все партнеры: банки, страховые, застройщики.
Задачи и ошибки руководителя
Моя главная задача в «Этажах» как директора — подбор людей. Риэлторское дело — это все-таки сложное ремесло, с которым не каждый справится. Так исторически сложилось, что риэлторы работают без оклада, на процентах, и хотя уровень дохода у них не ограничен, не все к такой работе готовы. Нам нужны амбициозные специалисты с высочайшей ориентацией на результат, те, кто готов не просто отрабатывать с 9:00 до 18:00, а именно работать каждую минуту своего дня.

По сути, каждый риэлтор — маленький предприниматель, мы все партнеры. Еженедельно у нас проходят брифинги, где я всегда говорю, что риэлтор — не наемный работник, это бизнес внутри бизнеса. Риэлтор имеет свой клиентский портфель, ведет своих клиентов и строит сам свою работу.

Конечно, я совершал ошибки, выстраивая работу офиса. Первая из них — недоинвестирование в маркетинг: мы скромничали в начале, но когда увеличили бюджет в два раза, дела пошли совершенно по-другому. Вторая ошибка — отсутствие фокуса на формировании товарной полки. Мы умничали и забирали с рынка только высоколиквидные объекты, очень заморачивались над их оценкой. Когда мы начали набирать объекты массово и жестко контролировать, дела пошли в гору и по входящему потоку, и с точки зрения заключения сделок.

Третья ошибка — недостаточный фокус на направление новостроек в первый год работы. Практика показывает, что именно на начальном этапе это не стоит упускать. Четвертая — недостаточный фокус на ипотечном направлении. Признаюсь, что я достаточно глубоко погрузился в продажную экспертизу, и все сопутствующие направления как-то упустил. И поэтому ипотека у нас до сих пор не является драйвером продаж, хотя сейчас она — самый мощный драйвер развития всего рынка недвижимости в России. В это направление нужно искать специалиста, который будет его продавать.

Последняя книга, которая произвела на меня впечатление, «Управление жизненным циклом корпорации». Она помогла считать маркеры, на которые я не обращал внимание, понять, что где-то тороплюсь, и такую атмосферу «давай-давай» нам надо еще поддерживать. Понял, что за последние два года из «младенчества» мы вошли в «юность», а кто-то решил, что у нас уже «стабильность». Но как только эта «стабильность» поселится в головах у сотрудников, начнется «аристократизм» и «бюрократия», пагубные для компании, и открутить этот механизм назад будет сложно. Объективно нам рынок позволяет быть в «юности» и не успокаиваться на том, что достигнуто.
Достижения и мотивация руководителя
Если говорить о достижениях, отмечу свою высокую вовлеченность в качество бизнес-процессов. Когда я ставлю перед людьми задачу, особенно если они будут решать ее впервые, я проживаю все те моменты, которые им предстоит сделать, четко понимаю, как они это будут делать, как сделать успешнее. Руковожу не в режиме «дайте мне результат быстрее», а в режиме «давайте подумаем и поработаем вместе, чтобы этот результат получить». Благодаря этому вокруг меня собираются неравнодушные люди, которые хотят достигать целей, видя мою вовлеченность.

Я сам начал карьеру исполнителем в маленьких компаниях, где научился тому, что нужно многое делать самому: хочешь добиться результата — действуй. Когда я попал в большую команду, мне пришлось работать в рамках процесса. Этот симбиоз неравнодушного отношения к делу и необходимости работы в рамках процедур и регламентов помогли выстроить мой подход к делу с высокой ответственностью.

Я стараюсь успевать делать все, что необходимо. Мой секрет тайм-менеджмента прост: расставленные приоритеты на задачи. Каждое утро я пишу, что должно быть сделано за день, плюс встречи по графику — и стараюсь все эти вопросы закрывать по порядку. Пока не закончу — не ухожу с места.

Мы растем — и с января этого года мы ни разу не сделали шаг назад, только вперед. Люди проникаются моим убеждением, что нет задач, которых мы в компании не решили бы, нет таких задач и в личной жизни.
Made on
Tilda