«Через год-два моя команда станет абсолютно автономной»
Директор «Этажей» в Красноярске Виктор Мишуров — о первом знакомстве с компанией и главных управленческих ошибках
Виктору Мишурову 40 лет. Главное преимущество работы он видит в общении с профессионалами своего дела, а хобби всей своей жизни называет чтение бизнес-книг и мотокросс — от последнего пришлось отказаться ради спокойствия жены.
Виктор, директор одного из самых преуспевающих офисов компании, рассказал нам о гордости за команду, непростых решениях и амбициозных планах.
«Франшиза — наша, деньги — ваши»

Я никогда не работал в недвижимости — раньше у меня был бизнес в лесоперерабатывающей отрасли. Но пришло время остепениться: не мотаться по лесам, а жить со своей семьей, смотреть, как растут дети, каждый день находиться рядом с ними. Пусть вечерами и недолго, но каждый день. Поэтому, когда мне захотелось что-то поменять в своей жизни, я продал свой деревообрабатывающий бизнес и стал искать нишу, куда мог бы приложить свои знания и вложить свои средства. Тогда мне на глаза попалась франшиза компании: я заинтересовался, ну а после посещения центрального офиса у меня отпали все сомнения. Я сделал выбор в пользу «Этажей».

Когда я зашел в это огромное здание, в этот муравейник, наполненный жизнерадостными людьми, которые хорошо зарабатывают и соответствующее отдыхают, которым нравится их работа и которые дарят людям радость собственного жилья, то в моей жизни случился переворот. Помню, тогда я подумал: «Неужели риэлторская компания может быть такой?». Раньше я жил в небольших городах и, конечно, никогда не видел риэлторские компании, где работало бы больше пяти-семи человек. Я был поражен размером офиса и количеством людей.

Наш офис открылся в октябре 2013 года. Огромное преимущество команды Тюмени заключается в их профессионализме, понимании тонкостей бизнеса и в бесконечном желании делиться этой информацией. Никакая другая франшиза таких преимуществ не гарантирует. При этом в рамках компании «Этажи» автономности оказалось столько, что порой даже хотелось, чтобы кто-то пришел и сказал: «Делай вот так и никак иначе».

Но «франшиза — наша, деньги — ваши», как любит повторять директор по персоналу Нина Павловна Караваева: вся ответственность, все решения лежат на мне, и я поступаю так, как считаю нужным. Более того — Ильдар Борисович неустанно повторяет, что директора филиалов, не говоря уже о франчайзи-партнерах, вольны и обязаны принимать самостоятельные решения, нести за них ответственность и получать награды.
Трудные времена

Одной из ключевых управленческих ошибок, на мой взгляд, была попытка назначить исполнительного директора еще на этапе стартапа. Я почему-то считал, что для дальнейшего развития компании моих знаний будет недостаточно. Мне очень хотелось найти более компетентного человека.

Спустя две неудачные попытки и, опять же, благодаря Нине Павловне, я понял, что уже за счет своей вовлеченности, своей веры в успех этой компании, я гораздо сильнее наемного управленца. А если добавить к этому еще и саморазвитие, то можно достигнуть абсолютно новых высот. Теперь я активно развиваюсь, принимаю участие в обучениях и сам управляю своей компанией. С тех пор, как принял это решение, я предъявляю к себе самые жесткие требования. В первую очередь это касается личной эффективности: если это обучение, то я должен понимать, что из него вынесу, и если уж я на него пошел, то обязан применить все полученные знания. Иначе для чего я терял столько времени? Если речь идет об ежедневной работе, то я стараюсь организовывать ее таким образом, чтобы успеть максимум за рабочий день и добиться хоть и небольшого, но все-таки продвижения к итоговой стратегической цели.
Я стараюсь организовывать работу таким образом, чтобы успеть максимум за рабочий день и добиться хоть и небольшого, но все-таки продвижения к итоговой стратегической цели
Особенно трудно было в январе-феврале 2015 года: мы только-только достигли точки безубыточности, риэлторы поверили, что у этой компании есть будущее, потому что мы стали вкладывать первую прибыль в их развитие и обучение, как случился кризис. Он дал нам достаточно хорошо заработать в декабре 2014 года, но поставил под вопрос наше существование в 2015 году.

Сможем ли мы работать дальше? Что будет с рынком? Да, мы верили, что все будет хорошо, но полной уверенности, к сожалению, не было. Эти месяцы были убыточными, и это был тот период, когда стоило решить, буду ли я дальше вкладываться в эту компанию, буду ли я дальше привлекать средства для ее дальнейшего развития, или пора, что называется, зафиксировать убытки и выйти из этого бизнеса.

Это решение было самым трудным: я принимал его вместе со своей командой и, конечно, советовался с женой. И решил идти до конца: да, это потребует дополнительных инвестиций, но я подумал, что точно не остановлюсь, потому что верю в перспективность этого бизнеса.

В апреле 2015 года мы вновь перешли через точку безубыточности, и вот тогда меня отпустило — я понял, что сделал правильный выбор. Показывая в прошлом году немалую выручку, мы смогли увеличить этот результат еще на 82% (июль 2017 к июлю 2018 года). Конечно, это стало возможным только благодаря слаженной работе всего коллектива.

И для меня это — показатель того, что за этот год команда стала сильнее, выросла как численно, так и качественно. Особенно меня радует рост компетенций управленческой команды: мы можем получать лучший результат, а значит, растет доход наших риэлторов.
Показывая в прошлом году немалую выручку, мы смогли увеличить этот результат еще на 82%.
Люди решают все

В свое время Нина Павловна помогла мне понять, как важно вкладываться в людей. Тогда я принял решение бросить силы на привлечение людей компетентных, знающих, умеющих создавать топовую команду. Думаю, именно это решение стало ключевым для нашего роста.

Я люблю, а главное — умею гордиться любыми достижениями своей команды, пусть даже самыми незначительными. Если для нас это был Эверест и мы его достигли, я буду с гордостью рассказывать об этом на каждом углу. Я считаю, что та команда, которая есть у меня сегодня, достойна этой гордости, достойна получать вознаграждения — не только материальные, но и вот такие, в виде морального поощрения. Так что я с удовольствием горжусь их успехами.

Однажды я задумался: «Что является нашим стратегическим конкурентным преимуществом, которое обеспечит нам максимальную добавленную стоимость сейчас и в будущем?». После мозгового штурма мы с командой пришли к выводу, что таким преимуществом для нас является HR-компетенция — не только моя, но и топовых управленцев, руководителей отделов и ведущих специалистов.

Сейчас мы активно прокачиваем эту компетенцию у всего управленческого состава компании, потому что в этом бизнесе, как, наверное, ни в одном другом, люди решают все. И так будет продолжаться еще долго — во всяком случае, в риэлторском бизнесе. Именно обладание этой компетенцией и позволяет нашей команде каждый год прирастать людьми и достигать высоких финансовых результатов.
Я люблю, а главное — умею гордиться любыми достижениями своей команды, пусть даже самыми незначительными. Если для нас это был Эверест и мы его достигли, я буду с гордостью рассказывать об этом на каждом углу
Сегодня в моей команде 256 сотрудников, но это не самое большое количество людей, которым я управлял: в лесоперерабатывающем бизнесе со мной работали и 300 человек. Несмотря на это, в первое время мне пришлось ломать себя, впитывая корпоративную культуру, которая существует в компании: риэлторы и административно-управленческий персонал — это интеллектуальные и эмоционально развитые люди, и я учился решать все вопросы через диалог и продажу выгод, а не через «Потому что я так решил».

Управлять таким коллективом гораздо сложнее, чем тысячей человек в производственной сфере, где все выполняют плюс-минус одинаковые функции, но на разных станках, и где нет корпоративной культуры, в рамках которой каждый может высказать свое мнение по любому вопросу.

Если я покину офис прямо сейчас, финансовые результаты безусловно продолжат расти. Но я считаю, что на данном этапе я нужен команде как носитель той корпоративной культуры, которую я хочу создать в своей компании. Думаю, пройдет еще год, от силы два, и я смогу уехать, при необходимости, и на полгода, и на год. Результаты продолжат расти, а самое главное — когда я вернусь, получу то, что и хотел получить и мне не придется, засучив рукава, ломать и перестраивать сделанное без меня, пусть даже в отдельных бизнес-процессах.

Поэтому сейчас я активно работаю над тем, чтобы создать такую корпоративную культуру, которая будет развиваться уже самостоятельно. Еще раз повторюсь: я рассчитываю, что через год-два команда станет абсолютно автономной.
Три задачи Виктора Мишурова

Читая бизнес-литературу, я постоянно нахожу вдохновляющие примеры людей, которые самостоятельно сделали себя и свой бизнес с самого нуля. Но мне далеко ходить не надо: достаточно посмотреть на Ильдара Борисовича. Я постоянно вдохновляюсь его энергией, вижу, с какой самоотдачей он строит ту компанию, которую видит в своем воображении, как он идет к своей цели. И понимаю, как много еще мне предстоит сделать.

В данный момент у меня три основных приоритета. Первый — рост: компании, отдела продаж, численности риэлторского состава. В этом году мы хотим достигнуть уровня в 250 риэлторов — это означает, что вся компания должна насчитывать около 320 человек с учетом административного персонала. Это достаточно амбициозная цель, но мы к ней стремимся.

Вторая задача — сделать так, чтобы все эти люди получали достойную заработную плату. Чтобы каждый риэлтор был высоко производителен в рамках сети: планка средней производительности, которую мы задали в компании — не ниже 2,5.

И третий приоритет — это качество обслуживания клиентов. Возможно, заботясь о качестве, в краткосрочной перспективе мы потеряем в темпах развития, но уже в средне- и тем более в долгосрочной перспективе это позволит компании быть конкурентоспособной. Вот такие три приоритета, взаимоисключающие друг друга в некоторых нюансах, я вижу в своей работе сегодня.
Планы

Я люблю помечтать, но на данный момент профессиональной мечты у меня нет, потому что если меня зажгла идея, то она становится целью. Да, сегодня у меня есть долгосрочные цели: я считаю, что наш город имеет все перспективы, а моя команда — все возможности и необходимые навыки, чтобы построить самую большую риэлторскую компанию не только в Красноярске, но и за Уралом.

Сегодня я думаю о компании численностью не менее 1200-1300 человек — для меня это план на ближайшие десять лет. Если же говорить о краткосрочных периодах, то стратегия уже разработана, и мы четко понимаем, что к 2020 году мы должны прийти к показателю 450-500 риэлторов.


Моя команда имеет все возможности и необходимые навыки, чтобы построить самую большую риэлторскую компанию не только в Красноярске, но и за Уралом.
Совет начинающим

Совет, который я могу дать начинающим франчайзи-партнерам, а именно тем из них, кто раньше не занимался риэлторским бизнесом, прозвучит не оригинально. Но каждый раз я вижу, как люди наступают на одни и те же грабли.

Пожалуйста, если вы еще не знаете этого бизнеса, если вы выбрали франшизу ради знаний и инструментов — пользуйтесь ими. Не считайте себя умнее людей, которые ими охотно делятся с вами.

Пока вы не поняли этот бизнес и не прошли путь от стартапа до уверенно стоящей на ногах компании, я не советую экспериментировать. Потом, на рубеже трех-пяти лет, когда вы поняли, в чем сила и особенности именно вашей команды, можете развернуться в экспериментах на полную мощь. Но до тех пор, чтобы не ощутить разочарование и не потерять лишние деньги, делайте так, как советует франчайзер.